《德鲁克52周教练指南》第102天:规模与策略

摘要: 授权是一种进化跃进,而不是现有工作的延伸。

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规模或复杂性超出某一程度时,数量便要求来一次“量子跳跃”(quantum jump)。这种转型不仅是数量上的增加,更是质的转变。亨利·福特显然不了解这个道理。因为尽管公司规模十分庞大,他仍认为公司不需要管理及经理人,凭他自己一人就能继续经营,管理之所以出现,可以说是一种“进化跃变”。管理不是从单一业主进化而来,正如骨骼不从昆虫硬壳进化而来一样。


(彼得.F.德鲁克  《管理:使命、责任、实务》1973年 第53章:正确的规模)

解读

到底什么是授权?真的有所谓的“授权”吗?在常识中,我们以为这是被授权的经理人所担当的工作,乃是高阶经营层工作的一部分,或是董事会工作的一部分。殊不知,如果存在授权的话,授权者可以随时收回所授的权责,可是高等动物的细胞绝不能收回大脑的功能,这在自然界是不存在的,所以这不是授权,而是其本身的自治功能,对于组织来说也是一样,当规模超过一定程度时,就必须赋予其各个分支以自治功能,所以更合适的称呼,应该叫“分权”。假如设计得当,一切管理工作都不是从授权来的,而是它本身权限的一种功能。它是一种进化跃进,而不是现有工作的延伸。从这个意义上说,不存在所谓的授权,而应该叫做“分权”。


其实我想说的是,当企业的进化完成之后,我们就需要知道,不能再像以前一样,把所有的工作都自己扛了。规模已经变了,管理策略当然也需要变化。


规模本身对策略就有重大影响,策略又会对规模产生重大影响。有时,小规模组织(如一些创业企业)能做大规模组织无法办到的事。因为它简单、规模又小,反应速度当然快,行动也灵敏,而且能集中运用资源,这正是他们的优势所在,我们可以在很多创业企业身上看到这样的特质,比如UBER,比如悦动圈(一个体育类社交软件),因为如此,创业企业的策略当然需要更加灵活。但是大组织也能做小组织办不到的事。例如,它能运用资源从事长期研究工作,以小企业薄弱的持久力,的确无法办到,这样的例子就太多了。因此,“何种规模应搭配何种策略”这个问题,对于高阶经营层而言确实相当重要。


可是反过来看,不同策略亦需要不同的规模。想到主要市场抢占领导地位的企业,显然必须是大企业。但即使是在大市场中,凡是只想要满足一个特殊利基市场需求的企业,维持较小规模才是正确的做法。英国的劳斯莱斯汽车公司即为一例。劳斯莱斯在世界最大市场之一的汽车市场中,建立了一个规模很少、却获利甚丰的利基,简直可以说是毫无竞争对手,但其中等规模也维持了很久,一直无法再有成长。


现在有许多“大”企业,实际上是为数不少的中型企业甚或小企业的联合体,这些关系企业各自有不同的策略和市场。这样的事实使规模与策略之间的关系更加复杂。在此情况下,企业实际上需考虑两种策略:一是旗下各关系企业所需的“小事业策略”;一是整体企业所需的“大事业策略”。


思考

应该如何理解我们的企业规模与策略之间的关系?这是一种正确的匹配吗?


不同的规模应搭配不同的策略,我们的规模应该需要什么样的策略才能发挥规模的优势?


不同策略亦需要不同的规模,我们的策略要如何更好的支持到企业的成长?


彭信之

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